Stefano Soranzo

Vi sono tre tipi di imprese: quelle che determinano gli eventi; quelle che assistono al loro manifestarsi; e infine quelle che, quando gli eventi si sono manifestati, si domandano cosa mai sia accaduto.

Appare oggi scontato, quasi un luogo comune, affermare che le aziende che vogliono restare efficacemente sul mercato devono continuamente evolversi, mutare, reinventarsi: alle soglie del terzo millennio la gran parte delle imprese produttive ha accettato di confrontarsi con un mercato globalizzato, in costante accelerazione in cui i tre/sei mesi rappresentano già un orizzonte di medio periodo.

L'economia postbellica fino agli anni '80, con la sua crescita impetuosa, con le sinergiche esplosioni di massa ed i processi di fusione ed incorporazione volti ad accrescere dimensioni e potere per dominare i mercati secondo l'assioma grande = efficiente, ci ha fatto credere ad un sistema economico strutturato come una lunga e comoda autostrada lanciata verso il successo, un'autostrada da percorrere con potenti berline di lusso oggi e domani come ieri , senza scarti o variazioni significative in un processo lineare dove più forte, più grande e più potente rappresentavano i principali fattori di successo (2). La storia più recente ci ha invece dimostrato che nessuno può sperare di viaggiare verso il futuro col pilota automatico inserito.

Discontinuità,, cambiamento, frammentazione, conoscenza ed informazione, i fattori dirompenti introdotti nello scenario economico globale dalla cosiddetta terza ondata (3) portata dalla rivoluzione digitale, hanno stravolto l'autostrada dell'economia trasformandola in un marasma di percorsi tortuosi ed affollati che non si prolungano più all'infinito ma bensì si inoltrano in una terra sconosciuta ed ignota, in un mondo che "appare dominato dall'incertezza e dal caos. Un mondo caratterizzato dall'accelerazione e dal cambiamento" (4).

Le vecchie e potenti berline non sono più capaci di portarci in questa terra ignota ed è ogni giorno più palese il bisogno di un veicolo di nuova concezione e di piloti con nuove tecniche di guida. Il modello organizzativo e manageriale che fino a ieri ha guidato le imprese sulla strada del successo è oggi, proprio per la sua intrinseca natura lineare, per la logica newtoniana che lo impregna, il maggior vincolo ed ostacolo per proseguire su questa strada.

Trasformarsi, rinnovasi e riorganizzarsi è dunque il must di ogni organizzazione, la conditio sine qua non per restare attivi ed in competizione, ma non è ancora sufficiente. Certo chi non saprà rinnovarsi e trasformarsi velocemente introducendo quella flessibilità e quella capacità di cogliere le "opportunità discontinue" della nuova era è destinato a restare tra i ritardatari o peggio a non arrivare mai al traguardo, ma ancora più fondamentale sarà la capacità di decidere dove andare e con quale visione del proprio ruolo.

Capire il cambiamento, anticipare l'evoluzione, assimilare l'accelerazione, avvantaggiarsi e non sopperire alla discontinuità del futuro percorrendo una visione strategica capace di assicurare un vantaggio competitivo sostenibile rappresentano l'altra faccia della medaglia necessaria per cavalcare la terza ondata, una medaglia che su un lato vede scritta la parola organizzazione e sull'altra ci fa leggere leadership.

Una leadership intesa ovviamente non in modo tradizionale, come guida verticistisca di un'organizzazione gerarchicizzata, ma come insieme di competenze capaci di originare una visione strategica creativa e sostenibile e in grado di trasmetterla ad ogni livello dell'impresa.

La macchina organizzativa del futuro dovrà poter contare su leader dotati di conoscenze, talento ed intuito tali da determinare la visione e l'orientamento dell'azienda, a prescindere ma senza dimenticare il suo passato, interpretando il cambiamento. Sicuramente non saranno manager di stampo burocratico, probabilmente non saranno neppure cresciuti verticalmente dall'interno dell'azienda stessa, ma saranno veri e propri imprenditori, capaci di assumersi i rischi dell'innovazione.

La stessa innovazione organizzativa in fondo rappresenta un rischio, anzi spesso il vero rischio per il management aziendale che percepisce ogni attacco allo status quo come una messa in discussione personale dei propri ruoli. Il management tradizionale è abituato ad approcciare il cambiamento pragmaticamente trovando il "giusto modo per". In effetti per gran parte dei manager attuali esiste sempre "un modo per" fare qualsiasi cosa; non a caso fioriscono i manuali per fare soldi, per vendere di più, per lavare l'auto, per conquistare il gentil sesso, per cambiare le organizzazioni (5).

Il problema è che il cambiamento per il cambiamento, fine a se stesso, pur se rispettoso delle regole più moderne della teoria del management, è assolutamente inutile se non è supportato dalla leadership che ne sappia guidare la direzione ed ottimizzare l'attuazione. Non a caso possiamo riscontrare in più o meno tutte le aziende un utilizzo generalizzato delle più moderne tecniche di management (figura 1) e che, malgrado ciò, sono solo una manciata quelle che ogni anno ne traggono effettivi e palesi vantaggi strategici.

Molto spesso la chiave del successo sta più nell'innestare nuove figure competenti per particolari situazioni che non applicare tecniche e regole per insegnare un nuovo mestiere ad un management esistente che dovrebbe, invece, farsi carico di rappresentare ed assicurare la continuità aziendale ed il valore della tradizione proprio di fronte al cambiamento.



Dicevamo all'inizio che appare oggi scontato affermare che le aziende che vogliono restare efficacemente sul mercato devono continuamente evolversi, mutare, reinventarsi, meno scontato è estendere tale considerazione anche alle aziende di servizi, nello specifico a quelle che operano nel settore sanitario.

I primi sintomi di un nuovo affanno da competizione si sono manifestati nel comparto con l'inizio degli anni '90, a colpi di qualche scandalo e sull'onda di una nuova voglia di efficienza (anche politica) molte aziende del settore, pubbliche e private, si sono trovate piano piano a fare i conti con budget, obiettivi, performance, diversificazioni normative e, non ultimo, col mercato.

L'avvento del 2000 ha sancito, in modo pressochè definitivo, anche per questa tipologia di imprese un nuovo scenario competitivo, i tagli generalizzati alla spesa pubblica in materia di sanità da un lato e l'obiettivo dell'erogazione di valore all'utenza sono diventati must su cui tarare il livello di efficacia del management anche nell'azienda di servizi a carattere sanitario.

Ne sono un caso emblematico le aziende termali italiane, per la maggior parte di proprietà pubblica, che stanno attraversando percorsi di trasformazione strutturale, organizzativa, societaria e di proprietà,, rapidi ed impetuosi, proprio per affrontare e riuscire a competere con le nuove sfide di questo terzo millennio.




Le TERME di TABIANO
trovare una visone per affrontare il cambiamento



E' anche il caso delle Terme di Tabiano, che in questi ultimi anni hanno visto una marcata evoluzione/trasformazione nel loro essere, una decisa riqualificazione strutturale e infrastrutturale, ma anche un nuovo approccio al mercato, un diverso modo di essere in relazione con i propri utenti.

Le Terme di Tabiano sono un'azienda termale matura che opera all'interno di un mercato maturo, sono leader di settore in Italia e in Europa, sono specializzate nel settore delle cure inalatorie, della cosmetologia e nella cura della pelle, sono fortemente vocate al termalismo curativo e sanitario.

L'azienda, una S.p.A. a proprietà interamente pubblica del Comune di Salsomaggiore Terme, sta attraversando una fase di profonda trasformazione che trova riscontro cronologico con due enormi cambiamenti del quadro di riferimento in cui si trova ad operare: un primo radicale cambiamento di carattere normativo avvenuto a cavallo degli anni '80 che ha visto l'abolizione di molti privilegi in termini di convenzioni col SSN (6); il secondo e altrettanto radicale cambiamento legato al mutato contesto socio/culturale e degli stili di consumo nel mercato di riferimento.

Queste grandi trasformazioni hanno comportato un drastico ridimensionamento del numero di utenti passati dai 70.000 del 1980 ai circa 40.000 del 2003



La prima reazione a questi fattori di crisi è stata inserire ed attivare, a partire dal 1985, in azienda le funzioni di Pubbliche Relazioni e Pubblicità, questo ha corrisposto ad una prima fase in cui l'azienda produceva un marketing inconscio e totalmente orientato al prodotto cercando di promuovere la vendita di cure termali.

Si è dovuti arrivare a metà degli anni '90 per veder emergere la consapevole necessità di attivare una vera e propria funzione di marketing capace di iniziare ad approcciare i mercati cercando di capirne i bisogni e, interpretandoli, offrire un prodotto più qualificato in funzione di quelle che erano le aspettative dell'utenza.

Nel frattempo il calo di clienti diventava anno dopo anno più drammatico. Cosa si è fatto per reagire a questa situazione? La nuova funzione di marketing, assieme ai vertici aziendali tradizionali, ha iniziato a porre il problema di immaginare, cercare di capire, di comprendere quali erano aree di business aziendale strategiche non per un profitto fine a se stesso, ma che potevano avere una prospettiva di sviluppo "profittevole" di più ampio respiro rilanciando una reason why capace di rimotivare la propria utenza.


In una parola l'azienda ha iniziato a cercare una visione per il suo futuro. E lo ha fatto tenendo fermo il principio che le aree di business di crescita su cui investire dovevano essere coerenti con la sua vocazione tradizionale, con la scelta di specializzazione che risaliva a circa vent'anni prima.

Dall'integrazione tra un processo di innovazione interna, corrispondente all'inserimento in azienda di nuove figure professionali competenti, con i manager cresciuti internamente, quindi grazie ad un tentativo di integrazione tra innovazione e tradizione, iniziò a formarsi una visione che individuava un percorso di sviluppo futuro incentrato sul concetto fondamentale che le aree di business non solo dovevano essere coerenti con la vocazione dell'azienda, ma dovevano trovare fondamento nelle caratteristiche terapeutiche dell'acqua termale per garantire con continuità e coerenza la mission originaria delle terme: "erogare benessere" per i propri utenti.

Con questi presupposti vennero individuate sostanzialmente quattro aree strategiche per riqualificare l'insieme dell'offerta di benessere di Tabiano: l'area pediatrica, la dermocosmetologica, la riabilitativa e l'area commerciale. Come sono state sostenute queste aree? Sostanzialmente con tre direttrici, una è l'innovazione che vuol dire nuove cure e sempre migliori tecnologie; non facile per un'azienda già tecnologicamente molto avanzata come Terme di Tabiano. L'altra sono i servizi: curare era estremamente importante ma non più sufficiente, bisognava essere in grado di curare in maniera piacevole, avendo una struttura aziendale più orientata verso il cliente. Uno dei vincoli aziendali era infatti quello della standardizzazione, agendo su un numero molto elevato di clienti (50.000) i sevizi erano standardizzati mentre occorreva sempre più immaginare dei percorsi capaci di offrire a persone diverse standard di servizi diversi.
La terza direttrice l'organizzazione, per far crescere in azienda una mentalità e un team di lavoro in grado di favorire e gestire il miglioramento continuo.

In quest'ultima fase (dopo il 2000) l'azienda ha fatto un passo ulteriore. Si è accorta che essere orientati al mercato non è più sufficiente, è necessario orientarsi al consumatore, al consumatore nella sua individualità, nella sua specifica richiesta di servizio e attenzione. Si stanno attivando politiche di promozione e di marketing relazionale che consentono di analizzare e valutare non solo quelli che sono i bisogni espressi o latenti della clientela, ma anche di cercare di capire quelli che potrebbero essere i loro bisogni in divenire.

Sotto questo aspetto, al di là delle attività di marketing e comunicazione classiche, come la campagna pubblicitaria che pur è stata, negli ultimi anni, interessante e di rilievo, si è iniziato a stimolare un feedback bidirezionale utilizzando tutti gli strumenti di comunicazione dell'azienda. Oggi l'azienda invita in ogni occasione gli utenti a entrare in contatto, a chiedere, a esprimere le proprie critiche, le proprie esigenze o aspettative. Viene realizzata e inviata a tutti una newsletter personalizzata in cui si presenta non tanto il prodotto termale, ma il modo di agire e di essere, di vedere le cose alle Terme di Tabiano.

Il contatto azienda/utente viene stimolato e favorito, tramite numero verde, couponing, questionari, snap mail ed e.mail, ma soprattutto è stato aperto un filo diretto concreto mettendo a disposizione di tutti quanti sono interessati l'accesso alle la possibilità di dialogo con le singole funzioni aziendali.

Questo è stato ulteriormente enfatizzato grazie all'utilizzo del web. Terme di Tabiano si è affacciata al web nel 2000 con un sito internet (7) abbastanza completo e strutturato, dove vengono fornite tutte le informazioni sulle cure, le patologie ecc.; ma questa è una cosa normale, meno usuale forse è stato aver cercato, da subito, di implementare al massimo anche quel discorso di rapporto diretto con gli utenti, stimolandone il contatto.

I visitatori del sito hanno raggiunto la considerevole cifra di 50000 contatti netti (8) nel 2003, sono nuovi contatti, sono nuove persone che conoscono non solo Terme di Tabiano ma che hanno avuto modo e l'opportunità di conoscere anche la cittadina di Tabiano, la sua ospitalità i dintorni le manifestazioni che ci tengono e approfondire tutte le tematiche legate alla richiesta di benessere e di salute offerte sul territorio. Tra questi contatti oltre 4000 ogni anno scrivono all'azienda tramite il sito, chiedendo approfondimenti, consigli sugli alberghi, sulle cure, sugli intrattenimenti, ecc. ed a tutti viene data risposta entro massimo 48 ore.



Perchè tutto ciò? Perchè, come ben sa chi opera nel marketing, i clienti hanno sostanzialmente tre tipi di bisogni: bisogni espliciti, impliciti, latenti. Le aziende che sanno soddisfare i primi due, espliciti e impliciti, sono sostanzialmente aziende che si trovano nella fascia della sufficienza, non stupiscono il cliente. Per essere nella fascia dell'eccellenza occorre essere capaci saper soddisfare il bisogno latente, quello che il cliente non sa di avere. Ma paradossalmente quando ha soddisfatto quel bisogno, l'anno successivo, il bisogno da latente diventa esplicito, quindi limitarsi a continuare a soddisfare quel bisogno non lo stupisce più..

La propensione al cliente dell'organizzazione deve consentire di creare e mantenere questo stupore, oggi più di ieri, anche nell'azienda di servizi, anche nell'azienda pubblica di servizi, come appunto le Terme di Tabiano, che stanno affrontando il cambiamento cercando di coniugare al meglio innovazione e tradizione, la prima seguendo la strada della competenza, la seconda non disperdendo il valore esperienza.


Note:
1) Philip Kotler, Il marketing secondo Kotler. Come creare, sviluppare e dominare i mercati, 1999
2) Cfr. Rowan Gibson, Ripensare il business, in Ripensare il futuro, i nuovi paradigmi del business, 1996-97
3) La prima ondata viene identificata con la rivoluzione agricola che sbaragliò caccia e nomadismo dal modello economico dell'umanità; la seconda ondata con la rivoluzione industriale che introdusse un modello di creazione della ricchezza incentrato sulla fabbrica e sui processi di massificazione; la terza con la rivoluzione digitale che sposta il baricentro sui concetti di competenza e demassificazione. Cfr. Alvin e Heidi Toffler, La terza ondata, 1980
4) Cfr. Rowan Gibson, Ripensare il business, in Ripensare il futuro, i nuovi paradigmi del business, 1996-97, pag. 13
5) Cfr. Gianfilippo Cuneo, in Ripensare il futuro, i nuovi paradigmi del business, 1996-97, pag. XII
6) Nell'ambito dei cambiamenti normativi sul termalismo soprattutto l'abolizione della possibilità di fruire di permessi retribuiti che non intacchino le ferie ha azionato un volano di forte cambiamento nei comportamenti dei "curandi" che, oltre a perdere il diritto ad un periodo extra di ferie per cure termali (15 gg.), si sono anche dovuti accollare in toto i costi del soggiorno (Hotel) precedentemente a carico del SSN.
7) www.termeditabiano.it
8) contatti netti calcolati sugli IP

Pubblicato su Sistemi & Impresa - ETAS Periodici - Novembre 2004